(주)꼬끼오 선원규 CFO
고객에게 패션상품은 Commodity화 되고 있다.즉 예전보다 패션 상품이 일상용품이 되어 소비의 우선순위에서 밀리고 있다. 소득이 적은데 비해 사회의 변화 속도가 빨라 경험하고 배우고 습득해야 할 것이 너무 많아졌다.소비의 우선순위가 ‘상품’이 아닌 ‘경험’과 ‘학습’이 되고 있다. 이는 기하급수적으로 팽창하고 있는 여행, 관광, 기타 문화적인 소비를 Catch-up해야 또래 집단과 공유, 공감할 수 있기 때문에 상품 소비보다는 경험소비, 문화 소비가 훨씬 더 고객들에게 중요해진 것이다.
◇ 1. 프롤로그 : 시장은 믿을만한가?
우리가 살고 있는 2019년 현재 한국 사회는 자본주의 시장 경제를 기반으로 하고 있다.
우리 대다수는 시장이 수요와 공급을 조정하고 자원의 배분을 가장 효율적으로 조정함으로써 구성원들 간의 복잡 다난한 이해관계를 가장 적절하게 조정해 낼 수 있다고 믿고 살아가고 있다.
그런데 최근의 경제적인 어려움들은 많은 사람들에게 ‘시장’의 기능에 대해 의문을 제기하고 ‘정부’의 개입이나 기타 근본적으로 다른 사회적 합의가 필요한 것은 아닌가? 하는 의문을 제기하게 만든다.
AI, Robot, 5G 등 기술 발전으로 인한 무인 상점, 자율주행차, 스마트 팩토리 등 고용을 뺏는 상황, 양극화가 극대화되어 초대 자본가와 수많은 빈곤층으로 사회가 분열되어가는 상황을 보고 문제를 해결하는 방식에 대해 크게 보면 두 가지 의견이 팽팽하게 대립하고 있다.
그래도 여전히 시장이 문제를 해결해 줄 것이니 시장에 맡겨야 한다는 주장과 시장에 맡겨두면 문제가 더 심각화 될 것이니 정부가 적극적으로 개입하여 새로운 사회적 합의를 이루어 냄으로써 문제를 해결해야 한다는 주장이 그것이다.
정답은 무엇일까? 시장은 이제 그 힘을 잃은 것일까? 정부는 정말로 믿을 수 있는가? 이기적인 사람들 간의 이해 갈등을 조정할 사회적 합의는 가능할 것인가?
결론적으로 필자의 생각을 말씀드리자면 그래도 결국 시장이 답이다. 다만 급격한 환경 변화가 왔을 때 구성원들이 적응하고 새로운 시장의 룰을 만들어 낼 때까지 일시적인 혼란은 불가피하며 정부는 적극적으로 나서서 새로운 시장의 룰을 만들도록 사회적 합의를 이끌어내야 한다.
작금의 상황은 그 동안 우리가 알고 있던 시장의 법칙만으로는 생존하기가 힘들며 새로운 시장의 법칙을 빨리 이해하고 적응을 해가야 하는 상황이다. 이는 패션과 유통업에도 동일하게 적용되는 상황이다. 이에 우리는 그 동안 우리가 이해했던 시장에 대한 이해를 돌이켜보고 가능한 빠르게 생각을 전환시켜야 한다. 필자는 여기서 패션과 유통 시장을 중심으로 핵심적인 변화 요소들에 대해서만 간략히 분석해보고 대안을 제시해 보고자 한다.
◇ 2. 변하고 있는 것들
패션 유통 시장에서 주목해 보아야 할 가장 큰 변화들은 무엇일까? 고객과 고객가치, 상품, 유통, 기술 측면에서 살펴보자.
먼저 인구통계적으로 젊은 고객이 반토막 났다. 1970년대 출생아가 80만~100만이었는데 최근 40만대가 무너졌다. Young 고객은 예전에 비해 반토막이 난 것에 비해 Adult 고객은 가장 두터운 고객층을 형성하고 있다. 이와 관련한 마케팅적인 함의는 너무 다양해서 별도 논의가 필요하다.
다음으로 고객이 진화되었다. 현재의 고객은 심지어 기업보다 더 다양하고 많은 정보를 가지게 되었다. 이제 고객을 속이거나 과장 광고를 하거나 고객을 무시하는 기업은 그 대가를 혹독히 치르게 될 것이다. 반면 진정성이 있고 진심으로 고객을 위하는 기업을 고객은 알고 있다. 이제 고객은 착한 기업과 그렇지 못한 기업, 돈 벌기 위해 혈안이 된 기업과 사회적 가치를 만들어 내기 위해 헌신하는 기업을 알고 자신의 구매 행위를 통해 심판하는 시대가 되었다.
이제 고객에게 패션상품은 Commodity화 되고 있다. 즉 예전보다 패션 상품이 일상용품이 되어 소비의 우선순위에서 밀리고 있다. 고객들은 소득이 적은데 비해 사회의 변화 속도가 빨라 경험하고 배우고 습득해야 할 것이 너무 많아졌다. 고객에게 소비의 우선순위가 ‘상품’이 아닌 ‘경험’과 ‘학습’이 되고 있다. 이는 기하급수적으로 팽창하고 있는 여행, 관광, 기타 문화적인 소비를 Catch-up해야 또래 집단과 공유, 공감할 수 있기 때문에 상품 소비보다는 경험 소비, 문화 소비가 훨씬 더 고객들에게 중요해진 것이다.
고객이 반 토막이 되었는데 유통 공간은 기존보다 3-4배 이상 폭증하고 있다. 기존의 백화점, 할인점에 더해 대형 외곽형 쇼핑몰, 대형 도심 쇼핑몰, 대형 빌딩의 상업용 공간, 각종 아울렛, 각종 카테고리킬러 등 오프라인 유통 공간만도 기존의 2~3배 증가했다.
여기에 더해 최근 한국의 온라인 쇼핑 규모가 100조라는 이야기가 나오는데 온라인 쇼핑이 국내 총 쇼핑규모의 30~40%에 육박하는 규모라고 한다면 오프라인 공간과 맞먹는 규모의 온라인 쇼핑 공간이 있다고 볼 수 있다.
즉 기존의 오프라인 쇼핑공간 대비 최소 약 3~4 배 이상의 온 오프라인 쇼핑 공간이 존재하는 셈이 된다. 이것은 무엇을 의미하는가? 고객이 반 토막이 되었는데 유통 공간이 3~4배가 늘었다면 점당 유통 효율이 최소 1/6~1/8이나 줄어들었다는 것이고 결국 유통점들이 생존하기 어려운 수준이 되었다는 것을 말한다.
어찌 보면 다른 많은 변화보다도 상업용 유통 공간의 급증이 최근 패션 유통업계를 강타하고 있는 경영난을 가장 잘 설명해 줄 수 있는 변화일 것이다. 극단적으로 유통 효율을 유지할 수 있는 유통점은 약 15% 내외 밖에 안되고 50% 정도는 생존조차 하기 힘든 구조적인 상황인 것이다.
시장 메커니즘에 따르면 이런 상황은 상업용 부동산 가격의 프리미엄이 사라졌다는 말이고 이는 임대료의 대폭적인 하락을 동반해야 하는 상황이다. 그런데도 구조적으로 모든 부동산이 금융과 담보로 연계되어 있어 임대료 하락이 급격한 자산 가격 하락을 불러오고 이는 곧 금융 부실을 야기할 수 있기 때문에 울며 겨자 먹기 식으로 공실을 감수하고 임대료를 내리지 않고 버텨오고 있는 형국인데 조만간 그 임계점이 다가오고 있다고 볼 수 있다.
마지막으로 기술적인 측면에서 가장 큰 변화는 빅데이터와 AI를 통해 그 동안 꿈의 비즈니스 모델이었던 ‘MASS CUSTOMIZATION’의 실현이 가까워졌다는 것이다. 이런 변화는 특히 온라인 사업 모델들에서는 하나의 필수 기술로 정착하고 있고 대표적으로 아마존이나 알리바바가 승승 장구하는 바탕에는 결국 이런 기술에 바탕을 둔 Data-Driven 혁신이 있었기에 가능하다.
이외에 온라인과 관련해서 주목해 볼만한 변화는 블록체인 기술을 활용한 상거래 관행의 혁신 등이 있을 수 있으나 아직 지켜봐야 하는 상황이고 기타 자율주행으로 인한 물류 혁신이나 핀테크의 발전과 관련한 결제시스템 혁신, 스마트 공장을 통한 제조혁신 등 다양한 측면에서 다양한 시도들이 진행되고 있다.
◇ 3. 변하지 않는 것들
이런 다양한 변화들 가운데에서도 변하지 않는 것들이 있다.
먼저 고객은 합리적이다. 기업이 만들어 내는 가성비와 가심비, 그리고 사회적 가치를 판단할 수 있을 만큼 합리적이다. 기업의 진심과 진정성을 고객은 알고 있다. 이는 결국 광고의 효용은 반감되고 홍보의 가치가 더욱 중요해진 것을 의미한다. 다음으로 인건비는 올라갈 수 밖에 없다. 경제 성장을 통한 국민 소득 증가는 결국 인건비 증가를 통해 국민들에게 배분되어야 하고 그 인건비가 다시 소비로 회수되면서 경제는 순환한다. 즉 경제가 마이너스 성장을 하지 않는 한 인건비는 오르게 되어 있다.
임대료는 협상 가능한 요소이다. 임대료는 공간 사용료인데 앞서 말한 것처럼 상업용 공간의 공급 과잉은 가격 하락을 가져와야 하지만 하향 경직성 때문에 실현하기가 쉽지는 않다. 다만 끊임없는 협상으로 임대료를 낮추는 것은 충분히 가능하고 임대료 협상이 마지막 남아있는 유통업의 카드일 가능성이 있다.
마지막으로 생존의 핵심은 결국 혁신과 운영 생산성이다. 플랫폼 기업(유통기업)이든 컨텐츠 기업(패션 등 브랜드 기업)이든 기업 생존은 결국 혁신과 운영 생산성에서 갈린다. 완전 경쟁 시장에서 기업의 한계 이익은 ZERO에 수렴한다.
즉 완전 경쟁 시장에서는 기업이 이익을 내기 힘들다. 기업이 이익을 내려면 독과점 시장을 만들어야 한다. 독과점 시장을 만드는 방법은 두 가지 밖에 없다. 하나는 시간적, 공간적, 기술적, 제도적 장벽을 통해 불완전 경쟁 시장을 만드는 방법이고 다른 하나는 혁신을 통해 경쟁 우위를 선점해서 일시적인 독점시장을 만드는 방법이 그것이다. 현재 시장은 온라인, 교통통신의 발달로 시간적, 공간적인 장벽이 없어졌다. 기술이나 제도적인 장벽도 사라져가고 있다. 즉 완전 경쟁 시장에 수렴해가고 있고 그만큼 이익을 내기 힘든 환경이다. 따라서 기업이 이익을 낼 수 있는 가장 확실한 방법은 혁신을 통한 차별화 밖에 없다.
혁신과 함께 기업 생존에 가장 중요한 요소는 생산성이다. 환경의 급속한 변화는 수요와 공 급시장의 변화와 함께 요소시장의 급격한 변화를 가져온다. 요소 시장이라 함은 인건비, 임대료, 자본조달 비용 등이다.
앞에 이야기한 바와 같이 인당 인건비의 증가는 막을 수 없는 흐름이다. 결국 인력을 얼마나 효율적으로 활용할 것인가? 가 핵심이 된다. 인력은 비용이기도 하면서 동시에 가장 중요한 자산이다. 기업의 수준은 직원들의 수준을 뛰어 넘을 수 없다.
반면 다른 요소들은 협상 가능하고 전략적으로 운용 가능하다. 임대료를 비롯한 유통비용, 업무 프로세스 혁신을 통한 생산성 향상 등이 결국 중요한 관건이다. 이런 생산성 혁신의 바탕에는 결국 IT 기술이 있을 수 밖에 없다. 최근 DIGITAL TRANSFORMATION이라는 큰 화두는 결국 운영 생산성을 위한 필수적인 수단으로 디지털을 활용한 업무프로세스 혁신을 이루어야 한다는 말이다.
◇ 4. 기업의 전략 방향
최근 시장 변화에 대해 가장 당황하고 있는 기업들이 중견 패션 기업들이다. 매년 실적은 하락해 가는데 방향을 모르겠다고 한다. 특히나 프랜차이즈 모델을 바탕으로 사업모델을 구축하고 있는 전통 대기업과 중견기업들은 가두점의 몰락과 함께 몰락해가고 있다. 기업을 매각하겠다고 내 놓아도 살 사람이 없다. 대안은 없는가?
방법은 있다. 다만 제한된 지면에서 다 다루기에는 논점이 너무 많아 큰 맥락에서 짚어 보고자 한다. 첫째 현재 프랜차이즈 모델에 대한 냉정한 재평가가 이루어져야 한다. 현재 한국 패션 사업의 표준 모델인 대리점형 프랜차이즈 모델은 1980년대 이랜드에 의해 최초로 시도된 이래 현재까지 한국 패션산업의 표준 사업 모델로 자리잡아 왔다. 그런데 이랜드마저 최근 프랜차이즈 모델의 한계를 인정하고 그 모델을 바꾸었다. 그래서 프랜차이즈 모델 자체가 쓸모 없다는 것인가? 혹자는 프랜차이즈 모델은 인류가 발견한 가장 훌륭한 사업모델이라는 말을 했다.
그만큼 글로벌 홀세일 모델보다 선진적인 모델일 수 있다. 다만 온라인 등으로 가두점이 무너지고 고객들의 쇼핑 습관이 급변하는 시대에 프랜차이즈 모델은 구체적인 운영 방식과 시스템에서 분명 한계를 보여 왔고 변화가 필요하다고 본다.
사업 모델과 관련해서 점점 분명해지는 것이 있다. 그것은 플랫폼 사업자와 컨텐츠 사업자의 확실한 구분이다.
지금 시장에서는 크게 두 가지 경쟁이 있다.
하나는 플랫폼간 경쟁이고 하나는 컨텐츠간 경쟁이다. 플랫폼간 경쟁은 대규모 자본 투자가 선행되어야 한다. 따라서 개인이나 소기업은 플랫폼 경쟁에서 승리하기가 매우 어렵다.
플랫폼 경쟁의 승자는 초거대 기업이 될 수 있다. 따라서 미래의 대기업이 되고자 하는 자는 플랫폼 경쟁에 관심을 두고 경쟁 전략을 구사해야 할 것이다. 반면 컨텐츠 경쟁의 핵심 성공 요인은 대규모의 자본이 아니다. 독특하고 차별화된 아이디어이다. 따라서 수많은 개인과 소기업들은 컨텐츠 경쟁 시장에서 경쟁하고 있다.
이렇게 두가지 경쟁이 진행되면서 중견기업들의 포지션이 애매하게 되었다. 컨텐츠 시장으로 갈 것인가? 플랫폼 경쟁 시장으로 갈 것인가? 프랜차이즈 모델의 약점이 여기에 있다. 플랫폼 경쟁에서도 애매하고 컨텐츠 경쟁 시장에서도 애매한 것이다.
따라서 미래 기업의 전략적 출발점은 목표를 분명히 하는 것이다. Platform 기업이 될 것인가? Contents Provider 기업이 될 것인가? 두 가지 목표를 동시에 달성하고자 하는 모델이 SPA 모델이다. 그러나 SPA 모델에 도전하여 제대로 성공하기는 불가능 한 것은 아니나 결코 쉽지 않다. 많은 기업이 SPA 모델에 도전했지만 세계적으로 성공한 SPA 모델은 몇 개 안 된다. 두 가지 사업 모델에 대한 선택에 따라 전략은 180도 달라져야 한다.
◇ 5. 소상인의 전략 방향
유통 환경의 변화로 가장 당황하고 힘들어 할 사람들이 소상인들일 수 있다. 과거에는 대기업이 대량 생산한 상품을 지역 상권에 반독점 형태로 소매하는 역할을 맡아서 좋은 시절을 보냈지만 현재는 유통업체가 플랫폼 기업으로서 대형화되면서 대형 유통 업체와 직접 경쟁을 해야 하는 상황이 되었는데 현실적으로 경쟁이 안 되는 상황이다.
그래서 이미 많은 소상인들이 사업을 포기하고 전업을 하거나 많은 손실을 입고 칩거하고 있는 상황이다. 소상인들이 이런 유통 변화에 속수무책으로 당한 배경에는 프랜차이즈 시스템도 한목 했다. 패션의 위탁 프랜차이즈 시스템은 소상인에게 상품을 100% 반품을 해주는 대신 지역 고객에 맞게 상품을 선택한 권한을 주지 않았고 그것이 소상인들에게 운영상 위험을 줄이고 편리성을 주었지만 소상인들의 구매 역량을 길러주지 못했다.
이렇게 상품에 대한 전문 지식과 다양한 상품의 소싱 능력이 결여된 소상인들이 급변하는 소비자들의 필요와 전문가 수준으로 높아진 소비자의 상품에 대한 눈높이를 맞춰 대응하기에는 역부족이어서 소비자의 외면을 받을 수 밖에 없게 된 것이다. 앞으로 지방 상권에서 살아남을 수 있는 소상인은 전문 편집숍 수준으로 상품에 대해 전문성을 가지고 고객들의 다양한 필요를 채워 줄 수 있는 구매 역량을 가진 소상인만이 살아남을 수 있을 것이다.
소상인은 기본적으로 고정 고객을 확보하고 그 고객의 구매 대리인으로써 고객을 대신해서 구매 대행 서비스를 한다는 개념으로 사업을 하지 않으면 생존하기 힘들 것이다. 대기업화된 유통점들을 이길 수 있는 유일한 방법은 ‘개인화된 서비스’를 통해 단골 고객을 확보하는 길 밖에 없을 것이다. 결국은 현재 프랜차이즈 시스템에 안주하고 있는 상황을 벗어나 자기 지역의 카테고리 전문 편집숍으로 전환을 하는 것이 미래를 위한 용감한 시도가 될 수 있을 것이라고 생각된다. 물론 이를 위해서는 현재 프랜차이즈 본사와의 계약을 변경하는 것과 홀세일 가능한 브랜드를 찾는 것이 가장 큰 걸림돌이 될 것이다.
◇ 6. 소공인의 전략 방향
소공인들에게는 현재의 유통 구조의 변화가 오히려 긍정적인 요소를 많이 제공하고 있다. 과거에 단순 하청업체로 존재했으나 이제는 직접 유통이 가능한 많은 채널들이 생기고 있기 때문에 경우에 따라 다양한 사업 기회를 찾을 수 있을 것이다. 다만 관건은 R&D를 통한 차별화 능력이다.
유통 플랫폼 안에서 컨텐츠를 제공하는 경쟁자 의 수가 기하 급수적으로 증가하고 있고 하루에도 수 많은 다양한 아이디어 상품들이 쏟아져 나오는 환경에서 살아 남기란 녹녹하지 않을 수 있다. 경쟁의 심화는 곧 가격 경쟁의 심화를 말하고 이는 곧 마진저하를 의미하므로 이익을 내기 위해서는 제품 차별화로 일정기간 동안만이라도 새로운 독점을 통해 마진을 확보하지 않으면 생존이 쉽지 않다. 지속적인 혁신 능력이 곧 생존의 조건이다.
◇ 7. 에필로그
내가 누구이고 어디에 있는지에 따라 전략 방향이 다를 수 밖에 없다. 나에게 어려운 환경이 다른 사람들에게는 매우 좋은 환경이 될 수 있기에 무조건 안 좋은 환경이란 없다. 다만 관건은 나의 입장에서 ‘어떤 목표를 가지고 전략을 구사해야 하는 것인가?’이다. 나에게 맞는 올바른 목표에 대한 결정이 곧 미래의 생존의 50%를 결정하는 중요한 결정이 될 것이다. 나의 현재의 강점과 역량을 기반으로 그 목표를 결정할 것인지? 아니면 나의 꿈을 기반으로 그 목표를 결정하고 필요한 역량을 모을 것인지? 내가 가지고 있는 자원(인적자원, 물적 자원, 자금, 네트워크 등)을 가지고 도달 가능한 목표인지? 그 목표를 이루기 위한 차별화된 전략을 준비할 수 있는지? 목표가 큰 목표이냐, 작은 목표이냐가 중요한 것이 아니라 성공 가능한 목표이냐 아니냐? 그것도 지속 성장 가능한 목표냐 아니냐?가 주요한 질문이 되어야 할 것 이라고 생각 된다.
지금 패션 유통 시장의 미래는 전혀 다른 곳에서 변화의 바람들이 불어오고 있다. IT 출신들, Finance 출신들, Designer 출신들, 주부들, 화장품과 생활 용품 출신들까지 경계를 넘어서 서로 융합하고 새로운 시도들을 추진하고 있고 많은 새로운 사업 모델들이 이미 가동되고 있는 상황이다. 전통적인 패션 유통 기업에서 안주하고 있는 사람들은 주위를 돌아보아야 한다. 내가 어디에 서있는지? 변화의 방향은 어디인지? 어디까지 와 있는지? 이미 느끼고 알고 계신 분들도 있겠지만 지금의 변화는 그 진원지가 매우 깊은 근본적인 패러다임이 바뀌는 변화라고 생각된다. 이미 변화는 오래 전부터 예견되어 왔지만 이제 하나 둘씩 그 실체가 드러나고 있는 것 같다. 빠르게 이런 변화를 바르게 인식하여 건강한 기업, 많은 사람을 행복하게 만드는 기업, 더 나아가 세계적으로 경쟁할 수 있는 기업들이 많이 나오기를 바라고 있다.
나에게 어려운 환경이 다른 사람들에게는 매우 좋은 환경이 될 수 있기에 무조건 안 좋은 환경이란 없다. 다만 관건은 나의 입장에서 ‘어떤 목표를 가지고 전략을 구사해야 하는 것인가?’이다. 나에게 맞는 올바른 목표에 대한 결정이 곧 미래의 생존의 50%를 결정하는 중요한 결정이 될 것이다.
