“워라밸, 욜로, 소확행에 이어 미닝아웃까지, 이 단어들은 요즘 사회 현상을 대변하는 키워드들이죠. 공통점이라면 ‘자신을 소중하게 여기고, 좋아하는 것을 확실하게 밝힌다’입니다. 이러한 사회 현상 속에서는 개개인의 취향이 중요한만큼 타깃을 세분화하고 전력을 다하는 게 필요합니다. 이제 슈즈 시장에서 ‘모든 것을 다 취급한다’와 같은 포괄적인 사업 전략은 더이상 통하지 않습니다.”
지난 2016년 ‘슈마커’와 ‘핫티’를 전개하는 ㈜슈마커를 인수하면서 슈즈멀티숍 시장에 다시 도전장을 내민 안영환 대표는 예전 ‘ABC마트’ 대표로 일하던 때의 비즈니스 방식과 지금의 비즈니스 방식은 확연히 달라 새롭게 접근해야 한다고 강조했다.
안 대표는 ‘요즘 소비자들은 상권과 연령에 따라, 트렌드를 수용하는 정도에 따라 원하는 상품이 세분화되기 때문에 슈즈멀티숍이 정확한 컨셉을 정한 후 특성을 갖고 집중하는 게 필요하다”면서 “초기 시장같이 모든 슈즈를 다 취급하는 ‘슈즈 만물상’처럼 운영하면 이도 저도 아닌 그냥 신발가게가 될 수 있다”고 지적했다. 이처럼 안 대표는 슈즈멀티숍이 애매모호한 색깔이 아닌, 분명한 자기 색깔을 갖고, 이에 맞게 세그멘트한 후 집중하는 게 매우 중요하다는 점을 다시한번 강조했다.
안 대표는 회사 인수 후 두 개의 브랜드 ‘슈마커’와 ‘핫티’가 각각 특정 타깃 시장을 정하고 그 시장에 집중할 수 있도록 하기 위해 힘쓰고 있다. 각 브랜드에 ‘우리는 누구이고 어디에 있고 무엇을 원하는가?’, 또 ‘어떻게 고객과 소통할 것인가?’라는 질문을 던지며 각각의 브랜드별 정체성을 정립하는 데 힘을 쏟고 있다는 것이다. 이에 안 대표는 ‘핫티’에 변화를 주기 위해 유럽 최대 멀티숍 브랜드인 ‘JD스포츠’와 합작법인을 설립했고, 올해 4월부터 기존 ‘핫티’ 매장을 순차적으로 ‘JD스포츠’로 바꾸는 전환 작업을 진행하고 있다.
“신발을 티어별로 구분한다면 가장 아래 단계를 엔트리(Entry), 그 다음 메스(Mass), 프리미엄(Primium), 피너클(Pinnacle)로 나눌 수 있습니다. 티어별로 시장의 크기를 그려 보면 삼각형 구조가 나오는데 가장 아래 엔트리 단계가 시장이 가장 크고, 가장 높은 피너클 단계는 시장 크기가 가장 작습니다. 세그멘트 전략에 의해 ‘핫티’는 ‘JD스포츠’로 전환해 마니아층이 많은 프리미엄 시장을 타깃으로 한다는 목표를 정했고 ‘슈마커’는 볼륨 성장이 가능한 메스 시장을 타깃으로 하는 브랜드로 정하고, 이에 맞는 고객과 상권, 상품 전략 등을 다시 셋업하고 있습니다.”
이처럼 안 대표는 시장을 세분화해 상위 티어 시장은 ‘JD스포츠’로, 하위 티어 시장은 ‘슈마커’로 공략한다는 전략을 세운 것이다. 프리미엄 시장의 경우 기존 ‘핫티’가 아닌 ‘JD스포츠로 전환한 것은 ‘핫티’로는 상당한 시간과 에너지가 필요할 것으로 판단돼 유럽의 앞선 운영 기법과 단독 상품 등의 강점을 보유한 ‘JD스포츠’로 공략하는 게 보다 빠를 것으로 판단했다는 것이다.
따라서 두 브랜드는 각각 타깃 고객과 상권, 상품 전략을 달리해 각자 시장을 공략하고, 점차 시장을 넓혀간다는 계획이다. 따라서 ‘JD스포츠’는 트렌드에 민감한 10~20대를 타깃으로 하고, ‘슈마커’는 30대를 코아 타깃으로 하면서 40~50대까지를 대상으로 한다. 또한 ‘JD스포츠’는 서울 명동, 강남, 대구 동성로, 부산광복동 등의 핵심 로드숍과 복합쇼핑몰 등을 주요 유통망 대상으로 정했고, ‘슈마커’는 핵심상권을 제외한 도심 1, 2차 상권의 로드숍, 대형마트와 지방유통시설 등을 대상으로 하고 있다.
상품의 경우 ‘JD스포츠’는 젊은층이 열광하는 한정판이나, 콜라보레이션 상품을 핵심 컨텐츠로 구성해 전개하는가 하면 ‘슈마커’는 메스 시장에 맞는 티어가 낮은 상품을 중심으로 구성해 매출 볼륨화를 실현한다는 계획이다. 즉 티어가 낮은 ‘나이키’와 ‘아디다스’ 등의 글로벌 브랜드를 앞세우고, 여기에 자체 브랜드PB) 상품을 활용해 소비자의 다양한 니즈를 충족시킨다는 계획을 세워 놓고 있다.
“슈마커를 인수하면서 가장 먼저 사용한 전략은 ‘스크랩 앤드 빌드(scrap and build) 전략입니다. 한마디로 유통망 정비인데 브랜드의 방향성이 정해진만큼 메스 시장을 타깃으로 하는 브랜드로써 고객과 상권이 맞지 않는 기존 매장은 과감하게 철수하고, 타깃 고객이 있는 곳을 찾아 새로운 유통망을 추가하는 전략입니다.”
회사를 인수한 후 안 대표의 이 같은 슈즈 시장 분석에 따른 브랜드 운영 전략들이 하나 둘씩 실행되면서 가시적인 성과도 차츰 나타나기 시작했다. 특히 ‘슈마커’의 경우 인수한 이후 매출과 효율 두가지 측면 모두 성장하고 있는 것으로 나타났다. 전체 유통망 수는 지난해 135개에서 올해 들어 지금까지 30개를 철수시키고, 20개를 새로 추가해 현재 125개의 유통망을 전개하고 있다. 매장당 월 평균 매출은 과거 5000만원에서 현재는 6000~7000만원대로 크게 상승한 것이다. 비효율 매장 정리로 10개의 매장은 줄었지만, 점당 매출과 효율이 크게 올라 오히려 체질이 강화된 것이다.. 안 대표는 또한 전체 매출도 2015년에 ‘슈마커’와 ‘핫티’를 합해 1150(부가세포함)억원에서 올해는 ‘슈마커’ 1200억원, ‘JD스포츠’는 700억원으로 전체 1900억원을 매출 목표로 하고 있다고 말했다. 이것을 신장률로 계산해보면 ‘슈마커’가 30%, 두 브랜드 모두 합하면 60%대가 된다고 설명했다.
“회사를 인수한 2016년에는 부실을 정리하는 데 온 힘을 쏟았어요. 2015년 적자에서 2016년 부실정리, 그 다음 2017년 작년에 인수 후 첫 이익을 만들어 냈죠. 영업이익율 4%에 65억원의 영업이익을 달성했습니다. 올해는 이보다 조금 더 오른 영업이익율이 4~5%대가 될 것으로 보입니다. 내년 목표는 영업이익율 6%대에 영업이익 80~90억원이 목표입니다.”
안 대표는 어려운 비즈니스 환경 속에서 목표 달성이 쉽지 않지만, 평소 네 가지 전략적 키워드를 반복해서 자신에게 질문하며 비즈니스에 적용해 하나씩 결과를 만들어 내고 있다고 말했다. 네 가지 키워드는 바로 ‘Where(유통망 로케이션은 어디가 최상인가?)’, ‘Who(누가 고객인가?)’, ’What(어떤 상품으로 구성할 것인가?)’, ‘How(고객과의 커뮤니케이션은 어떻게 할 것인가?)’이다.
안 대표는 향후 ‘슈마커’와 ‘JD스포츠’의 타깃을 보다 명확하게 세그멘트하고 이에 집중해 멀지 않은 미래에 슈즈멀티숍 시장의 최고 자리에 올라서겠다는 포부를 내비쳤다.
